最深刻的沖擊是低估了經營過程中運氣的重要性。很多事情，成功或失敗，現在看來很大一部分其實是運氣 的影響?！瓕W到的最大一課是：經營風險要盡可能分散到外部和個體。我覺得一定要有一個風險共擔的組 織或者說一種業務設計。
所以，我覺得經營過程中對于業務和組織的設計，一定要盡可能讓風險成為一個共同承擔的東西。而不是說 所有的事情都自己做，所有的風險都自己承擔，所有的蛋糕只自己吃。風險要外部化、個體化的同時，利益 也是一樣的。
B企業： 中小電商企業

學到的最大的一課是說，還是要堅決地引入更多的 合作伙伴，就真正優秀的人才，這一點非常重要。

C企業：汽車后市場

學到的最大的一課是，注意到企業經營的風險對沖能力提升的必要，這要從多個維度去改進：
核心管理層、員工的合伙人制；
員工雇傭制往合作制轉型，分好利；
合作伙伴從零和博弈變共生關系；
產業互聯網競爭中不追求絕對優勢（意味著極高成本和極大風險），更追求相對優勢。

善待客戶
第一，不離不棄
無論企業面臨多大的風險和損失，永遠不要去傷害客戶的利益，不要輕言 和輕易撤退。尤其在危機時刻，我們更應該注重對客戶的關系建設，更應 該主動聯系、主動服務，盡可能地讓客戶感知到，因為你的幫助，客戶可 以在危機面前更從容。


第二，為客戶服務
危機時刻，大多數企業信心都會受到影響。我們應該率先做好危機下的榜 樣，而不是一副信心不足的樣子。 。
今天，京東積極主動應對上海疫情也是一次表率。我相信，這些企業面對疫情、戰爭、貿易沖突的時候，也有過失落與無助。但他們依舊在主動行
動，善待客戶。因為善待客戶是企業的使命，這也將為企業重回高增長打 下堅實的基礎。

讓最懂產品的人走向前線：不管是2C還是2B企業，訂單是一家企業的血液來源。在太平盛世，大多企業獲得訂 單的主力部隊往往只有銷售團隊。在華為2B業務，產品線總裁和產品經理們大量的時間都在客戶端。三星、海爾、 海大集團等，都是把服務營銷作為營銷的核心之一。


在危機時刻，公司應該實行全員營銷。

讓最懂產品的人走向前線，讓他們感受下銷售的不易。企業也需要嘗試直播、視頻、發布會等多種路徑進行觸 達客戶。不管是Marketing、銷售、服務還是產品線，只要能夠全力著眼于訂單的獲得，將不僅會提升企業的業務 開拓能力，也可以讓組織以更扁平的方式接觸客戶，近距離感知客戶需求。

應對措施四：去偽高管，騰籠換鳥，干部年輕化

應對措施五：避免磨洋工，提高組織效率
為什么磨洋工？打工心態
怎樣改變現狀？人才優化、機制改革、文化影響

應對措施六：建設以客戶為中心的快速響應決策機制


應對措施七：苦練核心能力

卓越的公司把成本看作是一種企業體質、一種能力，是一種長期行為，而非一種應急運動。成本不是犧牲質量， 不是勒緊褲腰帶、擰毛巾，而是端到端有效協同下的結構性優化。但是在企業沒有面臨巨大挑戰之前，一般都會 用比較小的力量、單一視角來關注“降低成本”。而恰在危機之時，可以組織全員成本文化的建立。
基于近期輔導的幾家企業經驗來看，新思維、新壓力下的成本改進空間會令企業家大吃一驚：一家正在疫情下快 速發展的醫藥公司，每年以1-2%為降本目標，該企業除了任命CFO對成本擔責之外，并沒有真正的責任主體對 端到端成本負責。通過專家調研和輔導后，他們自己就發現了15%以上的成本改進空間；一家飼料企業從來都以 成本能力在業界著稱。因為原材料占到該公司整體成本的80%以上，因此企業認為采購是降本的關鍵之關鍵，其 余都沒有那么重要。但是實際深度理解之后，發現研發與物流的配合，研發與采購的配合，研發與生產的配合都 存在巨大的改進空間。